前两天刚刚辞退两个应届毕业生。两个人都有一些共同的原因：
1、意愿不强，上进心不够，导致能力也很弱；
2、不够积极主动，不愿意与人沟通；
3、对自己没有什么压力，觉得工作就是这样，什么都无所谓；
4、自己感觉很累。
两个人都是85后，而且貌似都是不错的大学毕业，但是为什么会这样呢，是特例还是这一特定年龄阶段的表现，我宁可愿意这是种特例。中午的时候又看到这篇文章，http://ashura-xinxin.blog.sohu.com/137663031.html，一个姐姐写给她“亲爱的表妹”的，估计这个表妹是90后，文章中处处体现出一位做姐姐的女生那种忧心忡忡的关爱和无可奈何的心理，而作为妹妹的女生，却久久不领情，甚至怀着叛逆的心理，寻求一种另类的生活。
来谈谈我这两个应届生。
第一个应届生我在和他谈话的时候，他面对他的主管，HR和我，显得很无所谓，表情上丝毫没有紧张不安的感觉，也不能说气定神闲，总之一脸的木讷和无表情。谈到了他过去六个月的表现，他自己能够很理性的总结出自己的弱点，自己的问题，例如不上进等。问道为什么不上进时，他似乎没有更多的目标，也找不到自己的定位。当我宣布我的决定，即辞退他时，他也没有过激的反应，看起来他是做好了这样的心理准备的。他说话声音很轻，完全没有自信，我和他讲了我过去的经历，他自己有点感动，但我能看得出，他感动地不深，理解地也不深。
第二个应届生在性格上和第一个类似，也是话不多。在他自己谈完六个月试用期的感想和表现时，他也可以很好的总结出自己的问题，他认为他自己最大的问题就是不上心，连续犯了很多错误，别人在提醒和劝说后也没有任何改进的动作。我问他以前有没有什么记忆尤深的挫折时，他除了考高中时，非常努力外，其他几乎都是一帆风顺，几乎没有遇到很多困难。我和他谈了很多，我说你的问题就是没有遇到挫折，到目前为止太顺了，不能抗压。我最后对他说，我给两个选择，第一是我开掉你，你自己找一个小公司什么都干，好好历练一下。第二，留下你，给你最后的机会。无论哪种选择对你来说都是非常痛苦的。最后他自己还是说，你开掉我吧，我先回去过年回去好好想想。
我曾经辞退过各种各样的人，很多是70年代的，也有80年代的，但这两个是85后，让我突然想到了一种新的团队管理的办法。现在的80后都已经30岁了，已经于70年代的人差不多了。但是很多团队新进的人都是87，88年的，再过两年，90后都会加入进来。85后和70年代，80年代初的人在成长背景上有很大的不同，很多是没有经历过困难，没有摔过跤，没有过多的生活压力，很多人都是一路风顺的过来，顺利地上小学，初中，高中，现在大学又在扩招，所以也顺利地进入大学。这些人基本上属于独苗，所以父母在经济上也尽量支持，在读书的时候，大多数的时光是浪费掉的，都在玩游戏，睡懒觉中度过，导致在学校中没有自己创业，打工的机会，加上脱离于社会，导致进入公司后，很不能适应。所以管理这样的85后，需要用挫折管理。
说白了，就是要给予其很大的压力，很多道理不必说得很清楚。孟子有一句其实说的很好，“天降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行指乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”讲的就是挫折管理。
对于员工一味的关怀和溺爱，就如家长同样对待自己的孩子一样，反而是百害无一利。有时候需要施加压力，用磨难让员工得到锻炼，他们经过了痛苦的洗礼，才能感觉到成长和成就感，否则再好的导师，再负责的主管对他们来说都是无计可施的。
一个人是否能成长，不在于你的IQ有多高，EQ有多好，而是在于你的AQ（Adversity Quotient），有些人就是愈战愈勇，像史玉柱，有些人则不堪一击，面对小小的挫折就放弃了。AQ基本上就是与生俱来的，加上后天的教育背景，家庭背景等，所以一般来说穷人家的小孩子AQ都比富人家的小孩要高，从长远来看，成功的概率就会大点。
作为一名管理者，你需要洞察到每位员工是否具有这样的AQ，然后施之挫折管理，让他们越来越坚强，越来越具有进取心。很遗憾的是，我这两位应届毕业生不具备这样的AQ，培养他们成才，不是没有可能，是因为成本太大，要花很大的经历。所以我选择了一个更好的办法，就是让社会和现实对他们做挫折管理，希望他们以后成才后，懂得只有痛苦才能让人成长这个道理后，再来阿里巴巴，祝他们好运！
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我刚刚从一个自由职业者转变成某公司员工，早起，在办公室呆着，周围一直的目光，上级的压力，做一些无价值的项目，薪水很低（收入是我自己做时候的一小半），这些都让我很不习惯，辞职的心一直都有，心想人生无常，说不定自己哪天就得重病了，不如活出自己的生活，这样得过且过是在没意思。
我感觉他们进来后，发现工作期望值有差距，也许待遇也有差距，也许工作内容和工作量也有差距。有各种压力让他们身心俱疲。
事实上，一个人活着，是否一定要打工，我也存在疑问，自己做自由工作者，或者创点业，也是选项。
80后肯定有些眼高手低，而城市房价高企也让人却步，地级市和县城也可以考虑。
人生的意义在哪？生活品质在哪？生活理想在哪？也许是他们一再在内心的问题。
一个理想的公司职位，自然是高薪，有成就感的大工作职位。
这不是挫折管理的问题，而是公司是否信任新人，愿意将重要工作交付给他的问题。
同时要各方面的亲切人性关怀，包括生日、生病、旅游、培训、住房、父母等各方面福利表率的问题。
假如员工觉得公司像家，假如员工觉得同事简直就是兄弟姐妹，那公司氛围自然融洽。
我认为一个新人入职的时候，必须在公司内部选派一个同部门年龄相近背景相似的员工作为他的伙伴，这样在各方面加以提携，以便能最快速度融入环境，新人也不会自己像无头苍蝇一样付出很多尝试和学习时间。
薪水方面，一般是同行业的中上水准才能留人。
工资一般最好每年最好能有5%或10%的上涨。
总之，公司对员工也是双方的事宜，员工尽量为公司创造价值，而公司在各方面对员工以物质精神上的褒奖和关怀。
同意楼上所说的。
说白了，人家对你根本没有感觉，只是在你这里混日子，用所谓的挫折刺激就能让人家喜欢你了？
任何培训或者说教都比不上亲身经历一两次挫折。
和北京的一阿里巴巴技术部门的经理聊过几句
感觉是态度居高临下(在完全不认识的前提下,所有人都是他下属?), 技术认识还在中古时代(大概是搞管理后眼界就没拓宽过), 对新东西的接受程度为0(对于现在的技术露出完全不能理解和表示不可能, 这是在骗人).
大概这位经理对挫折管理贯彻的很好.
不知道这个经理是不是典型的代表, 如果是这样的管理团队下, 这两个小朋友离开还是幸福的.
忽然想起《明朝那些事》的最后一章。
之前一直是当历史小说读的，但是看完最后一章，相当的有感触。
觉得最后一章简直是整本书的神来之笔。
然后就诧异说这些道理居然是一个二十多岁的人写出来的。
什么帝王将相，风起云涌，兴衰起落，千秋霸业，万古流芳……
成功只有一个——按照自己的方式，去度过人生。
帝王将相如斯，我们也是。
我比较偏向一楼的观点，当更多的是，现实生活不值得我们为之去奋斗。而我们看到更多的是，很多人奋斗一生，充其量也不过是个高级点的房奴。我们也想做业界的精英，但是，我们没这个自信，概率太小了。
85以后的童鞋似乎就开始有这样的工作态度。
曾经在上海接受两个团队的管理之后，发现这些情况尤其严重！态度决定一切。接手后两个礼拜Fire！
不过未想过是否给他挫折教育！
哈哈，看起来争论很激烈啊。我们面对的是一个很现实的社会，一楼二楼说的不错，员工尽量为公司创造价值，而公司在各方面对员工以物质精神上的褒奖和关怀。当整个公司在快速往前发展的时候，我们是否要留住那些在心态上仍旧不积极进取的人呢，虽然我们管理者可以付出很多，我也有自信能够把这两位应届生提升起来，但是相对来说那些经历过困难，内心本来就是积极进取的员工来说，后者成本要低的多。说白了，就是这些员工内心是“要”还是“不要”。如果读书时享受惯了生活，衣来伸手饭来张口，那么这些人的AQ是很弱的。每个公司有每个公司的管理方式，每个管理者也是。没有一种所谓的最佳实践，要看你的团队如何，有些公司就是偏重X管理，有些公司偏重Y管理。我只是在这两件事情的发生后，才感悟到了“挫折管理”在某些时刻的重要性。权当探讨，无所谓谁的理更靠谱。
我们总在责备应届毕业生眼高手低，消极怠慢的同时，忘记了大家都是这么过来的。阅历沉淀智慧，而阅历这种东西，别人的永远是别人的。他们少你的几年阅历就是无法同日而语的鸿沟。所以，你苦口婆心的讲你的经历，基本是左耳进右而出。哈，没准人家心里想：小样，我到你这年纪，比你混得好。天下没有无不散之筵席，他们有心成长，不在alibaba，在其他地方也会得到拉扯。他们若无心混年纪，那也只能怪HR，当初挑人的尺子是不是没量好。
看了这篇文章，我顿时很理解我的领导~~~~~
每个年代的人都有他们的特点，改变是双向的。
所以管理也要与时俱进哈。
昨天一个新同学给我讲：对刚毕业的同学一定要耐心、耐心再耐心，急不来，他们有时所谓不好的表现，都不是故意的。她自己曾经就因为不懂事都把自己师傅弄哭过，所以深有感触。
新时代的同学们，需要我们更多是带有爱心的培养和引导，宽容–当然，是有原则的，有底线的。
大家都是这么过来的，换个角度想想就知道了，问下自己：那时候我们有现在这么多现实压力吗？
我相信挫折管理对于每个人在某个特定的阶段都是非常有用的。不然怎么大家都唱，不经历风雨怎么见彩虹，没有人能随随便便成功。
为了管理而管理，成天在琢磨怎么去管理下属的上级会给员工太大的压力，且不利于团队氛围的形成。这样的主管，会读很多管理方面的书，按教条刻意去做一些营造团队氛围的事情。虽然大家表面上会应和，但实际上大家在团队里还是会感觉如履薄冰，内心中始终会有一层隔膜，所谓的“轻松活泼”的团队氛围不过是假象。这样的领导，虽然大家看起来都对他恭恭敬敬，内心里其实不屑一顾。
我觉得最好的领导，会以团队项目和任务为目标，员工有能力完成自己的任务，上房揭瓦主管都会视而不见听而不闻。当团队员工与公司或者其他团队有利益冲突或责任上的争议时，在下属没有明显过失的前提下，好的主管是会站在自己下属这一边，极力为下属争取权益，而不是站在公司一边作为公司的代言人来克扣下属，或者为了自己老好人的形象去迎合兄弟部门而对自己的下属责备求全。士为知己者死，这样的主管，下属是甘愿为他卖命的；即使他从来不主动去做任何“营造团队氛围”的事情，也会有很好的团队氛围，下属会非常放的开地和他开玩笑，甚至互相调侃，内心中其实对他是非常敬重的。这大概就是老子所谓的“无为而治”的管理理念的体现。
在我截至目前的职业生涯中，以上两种领导都有遇到过。遇到过的第二种类型的领导叫蔡蔚，由于种种原因离开那个团队已经很久，但和很多已离开的同事一样，大家都很感念她。
@可也 你觉得光凭一篇文章就能定论我的管理风格了，呵呵。
看了你的文章，感触很深刻，有那么好的环境他们都没好好珍惜…
对于没有目标和方向感的员工，挫折管理的是否有可行性？