估计大部分人还存在着这样的误区，或者说还在这样想问题，即主管，经理嘛，就是靠业绩，靠年份做出来的，谁做的时间越长，谁就越有可能晋升成M，而且事实上似乎也证明了这点，所有的M看上去似乎都是资历深的，在公司有年数的，或者说是年长的空降过来的。所以这样的“事实胜于雄辩”让所有人都开始形成了惯性思维，“再熬两年我也会成M的”。
管理者需要学习管理学
我现在越来越觉得管理不仅是一门学科，而且是一门科学。我个人觉得不是通过公司内部的管理培训，就能将管理做好的，公司里或者是培训机构所传授的几乎都是技巧和经验，例如，情景管理，激励管理等等，学会了这些当时可能挺有用的。可以尝试着将自己的成员分成哪几个象限的人，然后去分别对待，也懂得了如何通过邮件，开会，当众表扬等方式进行着激励。如果你是一个管理者，不知道你有没有发现，随着公司越来越壮大，员工数目越来越多，你的团队也越来越多，超过2-3年以上的成员也越来越多的时候，你当初的那些技巧已经不再管用了，发一封邮件去激励，通常有点效果，但是作用不大，从情景管理中找到了问题，也运用了恰当的手段，但是经常发现怎么都不管用，那家伙还是这样子。这是因为你没有学过原理，不知道组织行为学，个人行为和组织行为是如何挂钩的，就相当于你学习微积分，记住了公式，就可以顺利的求积分，但当你如果真的要面对一个问题，例如工作中要求你来计算一个不规则平面面积的时候，你却忘记了是应该利用积分来计算的。在培训的时候，都是一些经验丰富的管理者总结出的一些经验，类似与公式，现学现用可能还不错。但是最可怕的就是我们经常用过去的经验来预测未来的成功，你不知道管理中最终的原理是什么的时候，你就很难运用好公式和自己创造新的公式来面对问题。这就是为什么一个管理者需要彻底系统学习管理学的原因。
管理也是P
这里说的P，即Professional，专业化。很多人觉得管理多爽啊，一旦被晋升成主管或者经理，就可以永远摆脱自己做事了，只要管几个人，让他们做就可以了。如果你认为这是一个从痛苦到爽的过程，并且没有持续学习，那么将会在不久的将来遇到十分尴尬的情景，即瓶颈，这点会在后面提到。可能在中国谁都不是一开始就做管理的，毕竟从理论到实际是需要有一个过程，基本上每个人都是从一线员工做起，然后慢慢晋升到管理者。实际上，这是一个从爽到痛苦的过程，因为在宣布你被晋升成主管，经理的时候，你需要立刻思考的问题是“我还要学习更多的东西”和需要建立危机感，因为从彼得原理中得知，你是被晋升到了一个不胜任的岗位，所以只能靠持续学习来让自己胜任。这个不是靠加班，靠猛干来实现的，我现在越来越发现，学习比努力地工作要重要的多，学习带来的是质的变化，而猛干只能是在量上变化，猛干有时候就像一条无限逼近一个值的曲线，你再努力也不可能超越这个值，只能通过质的变化，建立新的一条曲线去逼近更高的值。谈到学习，上面讲到了管理学，管理学只是管理中最基础的部分，而且也是最核心的部分，因为管理者最实质是需要通过计划，组织，领导和控制来管理好团队，是通过成员拿结果。看上去，只要学会了管理学，就能顺利地带领团队了。其实不然，作为一个管理者，最痛苦的就是，你需要花比别人更多的时间去学习那些与本职岗位似乎不相干的知识，例如组织行为学，运营管理，战略管理，财务管理，营销管理，人力资源管理等等，与此同时，你还要加深自己本职工作的专业度，例如如果你是市场部经理，你必须要去学习营销管理的理论和发展，现在都是已经发展到第五代营销，即渠道为王的市场营销，你不学习这些，是肯定做不好市场营销的。所以总的来说，管理者要学习的实在是太多了，而且全世界各大MBA教程已经基本定义了必须要学习的内容，管理的专业化就是要学习这些内容和一些专业领域的知识，高层的管理者更需要学习一些哲学，佛学，即那些称之为“道”的内容。很多公司在内部定义了两条发展路线，P和M，前者指的是专业化领域的发展路线，后者指的是管理领域的发展路线，但往往会被很多人误解成好像管理领域就和专业化没什么关系，真正的管理的专业化程度是需要管理者发愤图强，呕心沥血换来的，是这一个非常痛苦的过程。
管理和领导的差别
我个人认为总监级及以下的管理者是做管理的事情，需要将自己的能力专业化和广泛化，而总监级以上的副总裁，总裁，总经理，CEO等我宁可称之为领导，是管理者的管理者，两种层次的管理是非常不一样的。第一种管理是需要积累本部门所涉及到的工作技能，经验和知识，并能结合到其他专业，部门和领域将本部门工作做好。这就是为什么很难将一个服务部的总监转过来做技术部门的总监，也很难将技术部门的总监调出去管财务，因为专业的背景太不一样了。除非这个总监自己非常勤奋，已经通过业余时间学会了技术或者财务，但实际上是很难的。我们也可以经常看到一个不同领域的总经理可以加入其他一个领域做CEO，因为领导在一定程度上不需要那么多的专业化的背景，有时候更需要的是一种人格魅力和领导力。
管理者的瓶颈
管理者有两个瓶颈，先说自身的瓶颈。如果觉得踏上了M的路线就是一个享福的开始的话，用不了多久，你就会触及到天花板，自热而然丧失发展的机会，基本在两三年之内，你会被你的管理者边缘化和渐渐忽略掉，你可能会被调到其他的一个不重要的部门，用俏皮话说就是“发配边疆”。例子我就不举了，每个公司都有这样的情况。这个是自身的瓶颈，主要原因就是没有清楚的认识到“管理也是P”，甚至根本就认为是自己运气不好。所以一个出色的管理者会经常反省，是否会在发展道路上出现自身的瓶颈，应该加强哪方面的能力，应该抓住什么样的机会。
组织的瓶颈，在很多情况下，管理者越是晋升，随后遇到的组织瓶颈就越多，组织上已经没有更多的空间给管理者晋升了，也就是能力够了，但是没有位置。我们看到的很多高层跳槽或者自己创业就是基于这个原因。这个是管理者自身很难克服的，也和机会有关。
很多管理者不是管理者
由于组织的较快发展和需要，往往会错误地晋升一些不是那么有潜力的人成为管理者。这样的事情时常有发生，因为管理者的晋升一个重要的标准就是是否有了好的接班人。往往出于个人利益，有些管理者会较轻易地晋升在团队中相对好的成员作为他的接班人，这些人要么就是不适合管理，有句话说，七岁就能看出是否是管理者，要么就是培养不利，不能给出正确的指导。这样的不合格的管理者不是真正的管理者，是一个组织需要极力避免的。目前这样的现象越来越受到大公司的重视，采用全面的考察候选人是否适合做管理，以避免一个恶性循环。当然在一些非正规化的企业，特别是国企和民企中，这样的的现象还是很普遍的，这也是导致一个组织走向没落的开始。
