Karl In A Battle

Who talk of victory? To endure is all.

估计大部分人还存在着这样的误区，或者说还在这样想问题，即主管，经理嘛，就是靠业绩，靠年份做出来的，谁做的时间越长，谁就越有可能晋升成M，而且事实上似乎也证明了这点，所有的M看上去似乎都是资历深的，在公司有年数的，或者说是年长的空降过来的。所以这样的“事实胜于雄辩”让所有人都开始形成了惯性思维，“再熬两年我也会成M的”。
管理者需要学习管理学
我现在越来越觉得管理不仅是一门学科，而且是一门科学。我个人觉得不是通过公司内部的管理培训，就能将管理做好的，公司里或者是培训机构所传授的几乎都是技巧和经验，例如，情景管理，激励管理等等，学会了这些当时可能挺有用的。可以尝试着将自己的成员分成哪几个象限的人，然后去分别对待，也懂得了如何通过邮件，开会，当众表扬等方式进行着激励。如果你是一个管理者，不知道你有没有发现，随着公司越来越壮大，员工数目越来越多，你的团队也越来越多，超过2-3年以上的成员也越来越多的时候，你当初的那些技巧已经不再管用了，发一封邮件去激励，通常有点效果，但是作用不大，从情景管理中找到了问题，也运用了恰当的手段，但是经常发现怎么都不管用，那家伙还是这样子。这是因为你没有学过原理，不知道组织行为学，个人行为和组织行为是如何挂钩的，就相当于你学习微积分，记住了公式，就可以顺利的求积分，但当你如果真的要面对一个问题，例如工作中要求你来计算一个不规则平面面积的时候，你却忘记了是应该利用积分来计算的。在培训的时候，都是一些经验丰富的管理者总结出的一些经验，类似与公式，现学现用可能还不错。但是最可怕的就是我们经常用过去的经验来预测未来的成功，你不知道管理中最终的原理是什么的时候，你就很难运用好公式和自己创造新的公式来面对问题。这就是为什么一个管理者需要彻底系统学习管理学的原因。
管理也是P
这里说的P，即Professional，专业化。很多人觉得管理多爽啊，一旦被晋升成主管或者经理，就可以永远摆脱自己做事了，只要管几个人，让他们做就可以了。如果你认为这是一个从痛苦到爽的过程，并且没有持续学习，那么将会在不久的将来遇到十分尴尬的情景，即瓶颈，这点会在后面提到。可能在中国谁都不是一开始就做管理的，毕竟从理论到实际是需要有一个过程，基本上每个人都是从一线员工做起，然后慢慢晋升到管理者。实际上，这是一个从爽到痛苦的过程，因为在宣布你被晋升成主管，经理的时候，你需要立刻思考的问题是“我还要学习更多的东西”和需要建立危机感，因为从彼得原理中得知，你是被晋升到了一个不胜任的岗位，所以只能靠持续学习来让自己胜任。这个不是靠加班，靠猛干来实现的，我现在越来越发现，学习比努力地工作要重要的多，学习带来的是质的变化，而猛干只能是在量上变化，猛干有时候就像一条无限逼近一个值的曲线，你再努力也不可能超越这个值，只能通过质的变化，建立新的一条曲线去逼近更高的值。谈到学习，上面讲到了管理学，管理学只是管理中最基础的部分，而且也是最核心的部分，因为管理者最实质是需要通过计划，组织，领导和控制来管理好团队，是通过成员拿结果。看上去，只要学会了管理学，就能顺利地带领团队了。其实不然，作为一个管理者，最痛苦的就是，你需要花比别人更多的时间去学习那些与本职岗位似乎不相干的知识，例如组织行为学，运营管理，战略管理，财务管理，营销管理，人力资源管理等等，与此同时，你还要加深自己本职工作的专业度，例如如果你是市场部经理，你必须要去学习营销管理的理论和发展，现在都是已经发展到第五代营销，即渠道为王的市场营销，你不学习这些，是肯定做不好市场营销的。所以总的来说，管理者要学习的实在是太多了，而且全世界各大MBA教程已经基本定义了必须要学习的内容，管理的专业化就是要学习这些内容和一些专业领域的知识，高层的管理者更需要学习一些哲学，佛学，即那些称之为“道”的内容。很多公司在内部定义了两条发展路线，P和M，前者指的是专业化领域的发展路线，后者指的是管理领域的发展路线，但往往会被很多人误解成好像管理领域就和专业化没什么关系，真正的管理的专业化程度是需要管理者发愤图强，呕心沥血换来的，是这一个非常痛苦的过程。